En realidad no se puede afirmar la existencia de condiciones “promedio” para todas las obras, y lo que conviene es analizar cada obra según sus condiciones particulares.
Características
del análisis de costos.
El análisis de costo es aproximado .— La habilidad del operario, las condiciones promedio de
consumos, insumos y desperdicios permite asegurar que la evaluación monetaria
del costo no puede ser matemáticamente exacta.
Debemos
tomar en cuenta, además, que la Ley de
Obras Públicas indica que el precio unitario se
obtiene luego de sumar el costo directo más el indirecto más la utilidad, sin
embargo, lo cierto es que la competencia en el mercado de la construcción
determina los niveles de precios a través de la oferta y la demanda, y los
constructores tienen que modificar sus componentes de costos y buscar que en la
ejecución se cumplan los presupuestos.
El análisis de costo es específico. — Cada proceso constructivo se integra con base en sus
condiciones periféricas de tiempo, lugar y secuencia de eventos; el costo no
puede ser genérico.
El análisis de costo es dinámico. — El mejoramiento constante de materiales,
equipos, procesos constructivos, técnicas de planeación, organización, dirección
y control, nos permite una actualización constante de los análisis de costos.
Costo indirecto de operación .— Suma de gastos para obras efectuadas en un tiempo
determinado (año fiscal, año calendario, ejercicio, etcétera).
Costo
indirecto de obra .— Suma de todos los gastos por
conceptos de una obra
en especial.
Costo directo .— Gastos que tienen aplicación a un producto determinado. Suma
de material, mano de obra, equipo y herramienta en un proceso productivo.
Costo directo preliminar .— Suma de gastos de material, mano de obra y equipo;
subproducto.
Costo directo final.— Suma de gastos de material, mano de obra, equipo y subproductos
para la realización de un producto.
Costos
indirectos.
Los
costos indirectos son los gastos que
se refieren a las administraciones central y de campo, principalmente,
incluyendo los de las instalaciones provisionales, como son tapiales y bodegas,
comedores (en su caso), dormitorios y sanitarios para el personal de obra. Son
gastos que deben de considerar y no equivalen a costos directos, como son materiales, mano de obra y herramientas.
Se realizan en la construcción, y aunque al final de la misma ya n aparecen
físicamente, son necesarios para concluir la edificación.
Para
una obra de construcción es elemental hacer uso de todas las estrategias de
contabilidad y administración, pues resulta un hecho que el cuidado de los
costos indirectos en dicha obra es indispensable para su realización y la proyección
de su imagen. Los arquitectos deben de saber que estos costos al momento de
construir son, por lo general, muy altos, a menos que se tengan contemplados en
la presupuestación y ellos nos sirvan de base para mejorar la economía en la
obra.
Estos
recursos económicos resultan fáciles de manejar si se posee un conocimiento del
ambiente constructivo. Por lo anterior, un buen ejecutor de obra necesita ser realista
y contemplar acciones con las cuales enfrentar los indirectos; pero, insistimos:
el recurso económico es primordial en la realización de una idea o de un concepto
nuevo.
Al
evaluar, manejar internamente y aprobar los costos indirectos encontramos un
indicador de las políticas de administración características de las empresas y
de sus obras. Comúnmente, los constructores dedican muchas horas-hombre al
cálculo de los costos directos, mientras que esto no sucede así cuando se trata
de costos indirectos, no obstante que la proporción económica entre ellos no es
tan marcada.
Costos
(indirectos) de operación.
y
residenciales. Muchos tipos de organizaciones diferentes están implicados en el
proceso, así como empresas de arquitectura e ingeniería, consultores y especialistas
de ingeniería, compañías de construcción y dueños operadores.
Los
negocios clave incluyen:
· El diseño y construcción de mejores instalaciones de
construcción que permiten a las organizaciones entregar más y mejores productos
y servicios
· La compresión de los calendarios del proyecto para reducir
el "tiempo de mercado" de estos productos y servicios
· La reducción de costos de operación y construcción, para
incrementar el retorno de la inversión.
La
organización central .— En una empresa constructora, la
organización central proporciona el soporte técnico para ejecutar obras de
diversa índole, según la forma porcentual y con base en tiempo y costo.
La
estructura organizativa de una empresa constructora suele variar dependiendo de
su localización, volumen, tipo y continuidad de ventas, y se la puede
subdividir en tres áreas básicas:
1.
Área de producción (realización de las obras).
2.
Área de control de producción (control de resultados y cumplimiento de los requerimientos
legales).
3.
Área de producción futura (generación de ventas y extrapolación de resultados).
Una
empresa constructora debe contemplar la posibilidad de ser colapsable, es
decir, crecer cuando crece la demanda y disminuir asimismo en igual proporción
a
la demanda hasta alcanzar un límite mínimo de eficiencia; por lo anterior,
tenemos que la estructura de una organización central debe estar acorde con su
volumen de ventas.
Costo
de la oficina central. — Para valuar el costo de una
organización central, con independencia de su organigrama, podemos agrupar sus
gastos en 5 rubros principales:
1.
Gastos técnicos y administrativos —estructura ejecutiva, técnica, administrativa
y de staff de una empresa; honorarios o sueldos ejecutivos.
2.
Alquileres y/o depreciaciones —gastos por concepto de bienes, inmuebles, muebles
y servicios necesarios para el buen desempeño de las funciones ejecutivas, técnicas,
administrativas y de staff ;
rentas de oficina y almacenes, gastos de mantenimiento.
3.
Obligaciones y seguros —gastos obligatorios para la operación de la empresa,
Cámara
Mexicana de la Industria de la Construcción, Secretaría del Patrimonio
Nacional,
Cuotas de Colegios y Asociaciones Profesionales, seguros de vida.
4.
Materiales de consumo —gastos en artículos de consumo, combustibles, papelería
impresa, artículos de oficina, copias.
5.
Capacitación —puesto que la empresa constructora mediana y pequeña tiene una carga
de trabajo múltiple y difícil de sustituir, la capacitación debe garantizarse aún
invirtiendo el tiempo de descanso del capacitado.
6.
Promoción —los cuales ocurren, por ejemplo, cuando se participa en concursos de
proyecto (servicios profesionales) o de obra, independientemente de que se gane
o no; cuando se imparten cursos a personal técnico y empleados, y en casos de
atención a clientes (invitarlos a eventos sociales y cotidianos, como son
desayunos o comidas de trabajo, etcétera).
La
organización de obra.
Considerando
que cada obra tiene diferentes importes, tiempos de ejecución, localización,
accesos, riesgos, personal técnico, personal administrativo, comunicaciones,
fletes, oficinas de campo, almacenes, consumos, etcétera, y gastos tales como
los financieros por retraso en la tramitación y cobro de las estimaciones, es
injusto proponer condiciones “promedio” para todas las obras, antes bien se
tiene que analizar cada obra a la luz de sus muy particulares condiciones. La
estructura organizativa de la obra también es variable, pero hay que distinguir
su área de producción de su área de control.
Costo
de la oficina de obra.
Para
la valuación del costo de una organización de obra, independientemente de su
organigrama, podemos agrupar sus gastos en 5 rubros principales:
1.
Gastos técnicos y/o administrativos de equipos de cómputo, de oficina, papelería,
etcétera.
2.
Traslado de personal en caso de obras foráneas.
3.
Comunicaciones y fletes de maquinaria, equipo, y construcción de áreas provisionales.
4.
Construcciones provisionales (bodegas, dormitorios, comedores, etcétera).
5.
Consumos varios de electricidad, telefonía, internet, fax, etcétera.
Imprevistos
de la construcción
Éstos
deben limitarse a las acciones que caen bajo el control y responsabilidad del
constructor, que la “provisión por indeterminaciones” debe considerarse
contingencia previsible y manejarse fuera del imprevisto (ocasionado por falta
de información) y de la suma alzada.
Contingencias
imprevistas de fuerza mayor .— Se cuentan las
siguientes:
1.
Naturales, tales como terremotos, maremotos, inundaciones, tormentas eléctricas
cuyas consecuencias resultan desastrosas, etcétera.
2.
Económicas, tales como salarios oficiales de emergencia, cambios de jornada oficial
de trabajo y devaluaciones.
3.
Humanas, tales como guerras, revoluciones, motines, golpes de estado, colisiones,
incendios, explosiones, huelgas contra fabricantes y proveedores de artículos únicos.
Contingencias
previsibles .— Se cuentan las siguientes:
1.
Naturales, tales como avenidas pluviales cíclicas y periodos de lluvia intensa.
2.
Económicas, tales como unas continuas inflación y recesión y atrasos en pagos al
contratista.
3.
Humanas, tales como faltantes, cambios y adiciones al proyecto, suspensiones
de
obra y errores en las especificaciones.
Contingencias
imprevistas .— Se cuentan las siguientes:
1.
Naturales, por ejemplo, la prolongación de la época de lluvias.
2.
Económicas, por ejemplo, las variaciones menores al 5% en los precios de adquisición
de materiales, mano de obra, equipos y subcontratos.
3.
Humanas, por ejemplo, viniendo del personal y a causa de los subcontratistas.
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